问答：生物制药首次上市团队的领导经验 | ZS
Madrigal 的 Matt Cullen 分享如何打造成功的首次上市销售团队
关键要点
- 在首次上市的生物制药公司中，能够推动跨职能决策的销售领导者，更能在复杂环境下高效执行。
- 高绩效生物制药销售团队，来自真实领导力，以及始终把患者作为核心决策锚点的领导者。
- 当商业雄心建立在数据、能力和清晰优先级之上时，首次上市的生物制药公司能够超出预期。
- 在新兴生物制药企业中，差异化客户体验是对抗大型药企的重要竞争优势。
- AI 能改善生物制药销售执行，但持续绩效取决于领导力、信任和销售文化，而不只是技术。
在新兴生物制药公司中，带领一个成功的首次上市销售团队，真正需要什么？围绕这个问题，ZS 与 Madrigal Pharmaceuticals 销售负责人 Matt Cullen 进行了一场坦诚对话，讨论领导力、文化和执行。Matt 拥有超过 35 年销售和市场准入经验，既经历过大型药企，也经历过首次上市的生物技术公司，因此形成了务实且以人为先的视角。
以下对话为今天的商业领导者提供了有力启示：他们正在面对复杂性、投资者压力，以及快速变化的客户期望。
Abhay Patil：Matt，回顾你的职业生涯，有没有某个决定性时刻塑造了你今天的领导方式？
Matt Cullen： 如果只能用一个词概括，那就是“感恩”。在职业生涯早期，我曾做出一个个人决定：离开一家公司，以便离家人更近。在离职通知期里，我花时间感谢同事，并认可他们的贡献。后来一位同事告诉我：“这是我听你说‘谢谢’最多的一次。”
这句话真的让我停下来思考。我一直心怀感激，但并不总是表达出来。我学到的是：语言很重要，尤其当你处在领导岗位时。人们在听你说什么，认可也有真实的分量。从那以后，我有意识地不放过任何一个认可他人工作的机会。
这个经验至今仍指导着我每天如何出现、如何领导。
AP：外界常常怀疑，首次上市公司是否能达到成熟药企的执行水平。ZS 的客户体验研究强调，即使是小公司，也可以在基础能力上媲美大型药企。你见过最大的误解是什么？
MC： 最大的误解是，首次上市的生物技术公司是被动反应型的，缺少良好执行所需的基础设施、纪律或分析能力。在加入这样的公司之前，我自己也曾有这种看法。
但我亲眼看到的恰恰相反。较小的组织也能达到极高执行水平，并且同样有效地使用数据，有时甚至更有效。在 Madrigal，我们已经证明：企业可以建立强流程、利用分析，并基于真实上市经验快速适应。处在早期阶段，并不意味着盲目飞行。
更重要的是，客户能感受到这一点。我们听到思想领袖评价我们“做得很有章法”，并且始终以正确方式开展互动。这一反馈强化了一个重要事实：执行质量不是由公司规模决定的，而是由意图、纪律和对客户体验的关注驱动的。
AP：新兴生物制药公司常常面临强烈投资者压力。你如何在上市计划中平衡雄心和现实假设？
MC： 一切始于数据，也终于数据。客观数据应该驱动你的假设，进而驱动预测和预期。如果你始终扎根于这个事实，在做取舍时就会更有底气，也更审慎。
资源是有限的，人的能力也是有限的。数据能帮助你聚焦真正重要的事情，也能帮助你识别哪些事情不该做。当预期提高时，你可以回到数据本身说：“这是可能做到的，这是需要付出的成本。”
这种纪律能帮助你聪明地转向，而不是情绪化地反应。
AP：对于在这种压力下进入首次上市环境的新任销售负责人，你有什么建议？
MC： 永远把人放在第一位。销售团队通常有雄心，也很聪明。他们想理解战略，也想知道自己在其中的位置。如果你只依赖指标、排名和仪表盘，你会得到服从，但得不到承诺。
要真正执行，人们需要相信某种比自己更大的东西。这就是文化。作为销售领导者，你设定基调。要真实，要真诚。站在员工所在的位置与他们沟通，并相信他们。如果你这样做，同时保持高标准，人们会成长到那个标准。
但你不能让平庸长期存在。高期望加上支持，才能创造高绩效。
AP：招聘第一批销售人才，是上市过程中最关键的决定之一。你最看重什么？
MC： 平衡很关键。经验和关系很重要，但还不够。我会看一个人在不同环境中的持续表现，因为过去绩效是预测未来成功的重要指标。
更重要的是，我会看内在品质：诚信、信任、热情、以患者为先的心态，以及企业整体视角。这些东西很难后天教授。
我也会注意一些危险信号。仅仅基于关系来招聘是有风险的。关系也许能帮你进门，但真正让你留下来的是有效性。我也会谨慎看待频繁跳槽，以及我所说的“上市成瘾者”——这类人只在早期兴奋期表现很好，却难以持续保持动能。
最好的代表，是长期成功，而不只是上市时成功。
AP：不是每一次上市都会立即成功。你如何在销售组织中建立韧性？
MC： 沟通是基础。你需要多个论坛来连接团队。我会定期与整个销售组织更新沟通，也会与一线领导者进行小范围交流，理解一线真实情况，并分享领导层讨论的背景。
背景很重要。人们需要知道“做什么”背后的“为什么”。他们是成年人，可以承受真相。举例来说，对于 NBA（next best action，下一步最佳行动）这类项目，我们会向一线解释共享这些洞察背后的原因，以建立信任和数据驱动的一线建议基础。
庆祝大大小小的胜利也很重要。一线工作有时很孤独，不是每个人都能进入前 10。但人们每天都在进步，这些努力值得被认可。
最后，领导团队内部的透明和信任会带来清晰感和目标感。这使组织能够经历高峰和低谷，而不失去动能。
AP：疫情后客户互动发生了怎样的变化？
MC： 这取决于专科和执业环境。在我们的治疗领域，互动仍然很强，而且相比新冠之前，大家对虚拟互动更加开放。这些工具提升了效率。
但虚拟方式永远不会完全取代面对面。人与人之间的连接仍然重要。
更大的挑战是医疗系统和 IDN（整合交付网络）内部的准入，因为相关政策变得更加严格。这就要求公司以不同方式思考，利用医学科学联络官（MSL）、大客户负责人，甚至高级领导层等跨职能伙伴来增加价值。我很期待看到未来十年我们的行业如何演进，并创造独特体验。
最重要的是保持以客户为中心，而不是以角色为中心。
AP：AI 现在无处不在。你如何看待它对销售和商业化的影响？
MC： AI 已经到来，而且只会越来越普遍。今天，我们主要用它来提升效率、业务分析、规划以及下一步最佳行动工具，让代表有更多时间用于销售。
创新是我们的核心价值观，所以 AI 很自然地融入其中。但它永远不会取代人与人之间的关系。技术可以提升效果，但无法复制信任或连接。销售专业人士不会消失。
AP：从大型药企转向首次上市生物技术公司，领导者需要怎样的心态转变？
MC： 你必须接受：这会很不同。在大型药企，你资源充足，但约束也很重。在生物技术公司，你需要卷起袖子，与各职能深度协作。
跨职能协同会变得非常关键。小组织也可能高度矩阵化，如果缺少协调，客户体验就会变得混乱。领导者需要理解每个职能带来什么，以及如何在合规前提下共同工作。
我见过最成功的团队，都建立在强协作和周密规划之上。你不能单打独斗。
AP：关于生物制药商业化的未来，最让你兴奋的是什么？
MC： 我整个职业生涯都在这个行业，因为我们能带来改变。我们改变生命。只要患者仍然是我们的北极星，这项工作就永远有意义。
好的科学、纪律化执行和真诚的人际连接，永远不会过时。
这是一个系列访谈的第一篇。该系列将与新兴和成长阶段生物制药公司的销售领导者对话，了解他们在行业中面临的挑战。